Catatan Apresiasi untuk Nature-Positive Leadership (Ohlosson dan Bourne, 2026) 

Oleh: Jalal

Empat tahun lamanya, antara 2020-2024, saya duduk sebagai anggota ESG Advisory Board untuk Kao Corporation, dan sejujurnya, pengalaman itu mengguncang beberapa asumsi yang sebelumnya saya pegang. Saya telah mengamati keberlanjutan korporasi di Indonesia selama tiga dekade lebih, membaca ribuan laporan, duduk di berbagai forum yang membahasnya, bahkan menilai puluhan perusahaan dari dekat. Saya juga—seperti kebanyakan praktisi di negara berkembang—tumbuh dengan anggapan bahwa kiblat keberlanjutan sejati ada di Eropa dan Amerika Serikat: mereka yang menulis kerangka kerja, mereka yang menetapkan standar, dan mereka selalu tampak beberapa langkah di depan.

Kao Corporation mematahkan anggapan itu. Kesungguhannya dalam mengelola dampak dari dalam ke luar (inside-out) sekaligus risiko dan peluang dari luar ke dalam (outside-in) yang mereka tunjukkan jauh melampaui majoritas, kalau bukan malah seluruh, perusahaan Indonesia yang saya amati—dan, yang lebih mengejutkan, melampaui banyak perusahaan Barat yang selama ini bahkan saya anggap progresif. Pengakuan eksternal yang terus mengalir kepada Kao Corporation dari lembaga-lembaga pemeringkat keberlanjutan dunia bukan hasil kebetulan.  Mereka bekerja dengan sains, budaya perusahaan, dan disiplin yang luar biasa. Tetapi ada sesuatu yang lebih dalam yang sedang bekerja di sana, sesuatu yang tidak sepenuhnya bisa dijelaskan oleh kerangka keberlanjutan perusahaan mana pun yang saya kenal.

Belajar Keberlanjutan dari Nenek Moyang

Buku Nature-Positive Leadership: What Can We Learn from Japan and Japanese Companies karya Henning Ohlsson dan Alastair Bourne datang beberapa minggu lalu, dan agaknya bisa menuntaskan rasa penasaran saya atas apa yang tidak sepenuhnya saya pahami sebelumnya itu. Kao Corporation tidak muncul dalam buku ini—studi kasus utamanya adalah Seiko Epson, tempat kedua penulis mengabdikan hampir empat puluh tahun gabungan karier mereka—tetapi justru di situlah kekuatan buku ini teruji. Ia tidak berusaha menjelaskan satu perusahaan yang istimewa, melainkan sebuah kultur korporasi nasional yang menghasilkan banyak Kao, banyak Epson, banyak Fujitsu dan Hitachi dengan pola pikir keberlanjutan yang serupa. Setelah membaca buku ini, saya merasa mendapatkan potongan yang hilang: bukan mengapa Kao Corporation istimewa, melainkan mengapa keistimewaan semacam itu tampak begitu wajar di Jepang.

Ohlsson, mantan Direktur Keberlanjutan Epson Eropa, dan Bourne, yang menghabiskan puluhan tahun dalam hubungan masyarakat dan strategi korporat Epson di Nagano, menulis dengan gaya yang berbeda dari kebanyakan literatur bisnis: gaya memoar dan monograf akademis yang berpadu tanpa canggung apalagi pincang. Salah satu bab paling berkesan membawa pembaca mendaki Gunung Kita bersama Bourne, mengejar makan malam di pondok gunung sebelum pukul lima sore, hanya untuk terpaku menyaksikan seekor induk ptarmigan—burung gunung yang terancam punah—menggiring anak-anaknya di sela-sela pinus merambat. Seorang mahasiswi yang menghabiskan berminggu-minggu menjaga burung itu dari predator berbisik kepadanya, “Kita harus melindungi mereka.” Vinyet semacam ini bukan hiasan sentimental untuk sebuah buku bisnis; ia adalah argumen untuk keberlanjutan itu sendiri, yang disampaikan lewat pengalaman inderawi, alih-alih statistik.

Argumen utama buku ini bertumpu pada satu tesis yang berani: sementara dunia sibuk membangun kerangka kerja keberlanjutan seperti Science-Based Targets, Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD), dan Convention on Biological Diversity, Jepang sudah lama memiliki fondasi budaya untuk itu, meski tanpa kosakata yang sepadan. Bahasa Jepang, catat para penulis, tidak memiliki satu kata pun yang bermakna persis “sustainability”; kata sasutenabiriti hanyalah serapan bahasa Inggris yang ditulis dalam katakana. Namun justru ketiadaan istilah itu yang menjadi argumen paling meyakinkan dalam buku ini. Konsep-konsep seperti mottainai (rasa sayang membuang sesuatu yang masih berguna), kyosei (hidup berdampingan untuk kebaikan bersama), dan satoyama (lanskap yang dikelola manusia dan alam secara berimbang) sudah mengakar jauh sebelum istilah keberlanjutan modern lahir dari Laporan Brundtland tahun 1987. Bab tentang era Edo—ketika Jepang mempraktikkan kehutanan lestari yang diatur negara, ekonomi daur ulang menyeluruh, bahkan sistem pengumpulan kotoran manusia sebagai pupuk agar tak ada yang tersia-sia dari kota ke desa—adalah salah satu bagian paling memikat dalam buku ini, sekaligus tantangan diam-diam bagi asumsi bahwa keberlanjutan adalah penemuan Barat abad kedua puluh.

Menerjemahkan Nilai Tradisional di Perusahaan Modern

Dari situ baru para penulis melangkah ke ranah perusahaan dan bisnis, dan di sinilah pengalaman personal saya dengan Kao Corporation menemukan gaungnya yang paling kuat. Konsep monozukuri—seni dan ilmu membuat sesuatu—dijelaskan bukan sekadar sebagai metode produksi, melainkan sikap spiritual terhadap kerja: presisi, penghormatan pada bahan baku, dan keyakinan bahwa kesalahan seseorang adalah tanggung jawab kolektif, termasuk atasannya. Kaizen, perbaikan berkelanjutan tanpa akhir, dan kyosei, diterjemahkan menjadi gagasan bahwa perusahaan eksis untuk kebaikan bersama, bukan sekadar demi laba pemegang saham, membentuk semacam infrastruktur batin yang membuat keberlanjutan menjadi benar-benar built-in, bukan tempelan. Kutipan pembuka salah satu bab dari Konosuke Matsushita, pendiri Panasonic, menegaskan hal ini: tujuan mendasar sebuah perusahaan adalah memerbaiki kehidupan masyarakat melalui bisnisnya, dan laba hanyalah sarana untuk memenuhi misi itu, bukan tujuan itu sendiri. Ini bukan retorika komunikasi perusahaan masa kini yang ditempel setelah krisis reputasi; ini adalah warisan filosofis yang sudah berumur ratusan tahun.

Struktur buku ini—sebagaimana bisa dilihat dari tabel berikut—menurut saya sangatlah layak dipuji karena keberaniannya keluar dari format monograf bisnis konvensional. Di tengah buku, para penulis menghadirkan serangkaian potret orang dalam—seorang eksekutif senior, seorang profesor universitas, seorang aktivis lingkungan, seorang karyawan veteran, dan seorang karyawan muda—yang masing-masing menceritakan pengalaman mereka sendiri tentang keberlanjutan di perusahaan Jepang, dengan suara dan perspektif yang berbeda-beda. Teknik polifonik semacam ini jarang ditemukan dalam literatur keberlanjutan perusahaan, yang cenderung didominasi oleh suara tunggal konsultan atau akademisi. Dengan menghadirkan banyak suara, Ohlsson dan Bourne menghindari godaan untuk menyederhanakan Jepang menjadi satu model tunggal yang bisa ditiru begitu saja, dan sebaliknya menunjukkan bahwa kesungguhan keberlanjutan di sana lahir dari pergulatan yang beragam, bahkan kadang saling bertentangan, di dalam satu organisasi yang sama.

Bab Judul Fokus Utama Poin Penting
1 Introduction Krisis keberlanjutan global, kemunduran agenda ESG di banyak perusahaan Barat, dan alasan penulis memilih Jepang serta Epson sebagai studi kasus Ketika pemerintah dan sebagian korporasi Barat mengendurkan komitmen iklim, perusahaan Jepang justru mempertahankan atau memperkuat program keberlanjutannya
2 The Ptarmigan’s Call Narasi personal Bourne tentang mendaki gunung di Jepang dan kecintaannya pada alam pegunungan Membuka argumen buku secara inderawi: keterikatan personal dengan alam sebagai fondasi etika bisnis, bukan sekadar teori
3 Going Nature Positive Kearifan era Edo (1603–1868), definisi resmi Nature Positive, kerangka pengukurannya di Jepang Memperkenalkan konsep mottainai, kyosei, shizen; menjelaskan target global Nature Positive (pulih penuh pada 2050) serta kerangka TNFD, Satoyama, dan JBIB
4 Living in a Japanese Community Kehidupan sehari-hari yang selaras musim, sistem tanpa sisa (zero waste), gotong royong desa Menunjukkan bagaimana nilai keberlanjutan tertanam dalam ritual dan kebiasaan masyarakat, bukan hasil kebijakan atas-bawah
5 A Company Growing up in Nature Sejarah Epson: kelahiran, ekspansi, titik balik menemukan kembali fokus keberlanjutannya Studi kasus historis tentang bagaimana satu perusahaan Jepang tumbuh bersama lanskap alam tempatnya berdiri (Nagano)
6 What Japanese Companies Do Well Etos shokunin (pengrajin), monozukuri (seni membuat), kaizen (perbaikan berkelanjutan), kyosei (tujuan korporat untuk kebaikan bersama) Inti argumen buku: keunggulan keberlanjutan Jepang lahir dari etos kerja dan filosofi korporat yang jauh lebih tua daripada ESG modern
7 Sustainability at Japanese Companies Lima potret orang dalam: eksekutif senior, akademisi, aktivis lingkungan, karyawan veteran, karyawan muda Teknik polifonik yang menghindarkan generalisasi tunggal; menunjukkan keberlanjutan dialami berbeda-beda oleh tiap lapisan organisasi
8 Nature in Japan Today Bencana alam, sampah plastik, Earth Overshoot Day Jepang Mengingatkan bahwa Jepang pun menghadapi tekanan lingkungan nyata, bukan negeri yang sudah “selesai” secara ekologis
9 Technology and Nature in Japan Manufaktur hijau, infrastruktur cerdas, penangkapan karbon, pertanian vertikal Menyoroti peran inovasi teknologi Jepang sebagai pelengkap, bukan pengganti, etos budaya nature-positive
10 Cultural Differences (AS vs Jepang) Individualisme vs kolektivisme, transaksi vs penciptaan, alam sebagai objek eksploitasi vs mitra hidup Perbandingan lintas-budaya yang menjelaskan mengapa pendekatan keberlanjutan Amerika dan Jepang berbeda secara mendasar, meski sama-sama negara G7
11 It’s Not All Perfect Pengambilan keputusan yang buram, hierarki kaku, aversi risiko, kesulitan berkomunikasi di forum internasional Bab kritis yang menyeimbangkan pujian dengan ruang perbaikan: mengakui kelemahan struktural yang menghambat perusahaan Jepang tampil sebagai pemimpin global
12 Conclusion and Takeouts Ajakan bagi perusahaan Jepang untuk lebih asertif di panggung dunia; visi Nature Positive 2030–2050 Menutup dengan metafora pendakian gunung: kepemimpinan nature-positive sebagai pendakian kolektif, bukan perlombaan individual

Perusahaan Jepang Tidaklah Sempurna

Bagi saya buku ini istimewa dan berbeda dari kebanyakan literatur manajemen Jepang mulai generasi 1980-an yang kerap terasa memuja kaizen dan kanban tanpa nuansa. Para penulis tidak menyembunyikan bagaimana hierarki yang kaku bisa melahirkan pengambilan keputusan yang buram, seperti kisah seorang eksekutif yang menghilang dari panggilan video internasional dan mendapat julukan diam-diam “Sang Suara” karena tak pernah menampakkan wajah. Mereka menulis jujur tentang aversi risiko yang membuat Jepang minim perusahaan rintisan, tentang karoshi—kematian akibat kerja berlebihan—dan tentang bagaimana budaya menjaga wa (harmoni) sering membuat eksekutif Jepang yang percaya diri di antara sesama orang Jepang justru membisu dalam forum internasional. Bab berjudul “It’s Not All Perfect” ini memberi bobot kritis yang membuat pujian di bab-bab lain terasa lebih layak dipercaya, bukan sekadar promosi kebudayaan.

Perbandingan budaya antara Amerika Serikat dan Jepang di bagian tengah buku ini juga patut dicatat, meski di sinilah generalisasi kultural kadang terasa terlalu rapi. Individualisme versus kolektivisme, transaksi versus penciptaan, alam sebagai sumberdaya untuk ditaklukkan versus alam sebagai rumah bersama—dikotomi ini memang berguna secara didaktik, tetapi pembaca yang kritis akan bertanya apakah realitas korporat di kedua negara benar-benar sesederhana itu, mengingat perusahaan-perusahaan Amerika sendiri sangat beragam dalam pendekatan keberlanjutannya. Baiknya, para penulis cukup rendah hati untuk mengakui keterbatasan ini, dan tidak berpura-pura menawarkan resep yang bisa disalin mentah-mentah oleh perusahaan mana pun di luar Jepang.

Data terkini justru memerkuat tesis buku ini melampaui apa yang mungkin diketahui para penulis saat menulisnya. Ketua TNFD, David Craig, menyatakan pada November 2025 bahwa etos harmoni dengan alam yang mengakar di Jepang menjadikannya salah satu negara tercepat mengadopsi kerangka pelaporan risiko terkait alam itu. Hingga awal 2026, Jepang tercatat sebagai negara tunggal dengan jumlah pengadopsi TNFD terbanyak di dunia—sekitar 130 perusahaan dan lembaga keuangan—jauh melampaui negara-negara Barat yang justru mulai memundurkan agenda keberlanjutan mereka di tengah tekanan politik domestik. Buku ini, dengan caranya sendiri, seperti meramalkan pergeseran itu.

Refleksi dan Harapan

Bagi saya, sebagai seseorang yang bertahun-tahun menyaksikan langsung bagaimana satu perusahaan Jepang mempraktikkan kesungguhan yang jarang saya temukan di tempat lain, buku Ohlsson dan Bourne memberi konteks yang lebih luas dan lebih manusiawi atas apa yang selama ini hanya saya rasakan secara empiris tanpa bisa menjelaskannya secara utuh. Ini bukan buku akademis yang kering, juga bukan buku motivasi bisnis yang dangkal. Ia adalah suatu karya yang lebih jarang ditemukan: catatan orang dalam yang jujur, sekaligus penuh kasih, tentang sebuah bangsa yang—dengan segala kekurangannya—mungkin telah lebih dulu sampai di tempat yang sedang dikejar-kejar dunia korporasi global hari ini.  Beberapa praktik yang menjadikannya demikian bisa dibaca pada tabel berikut:

Istilah Arti Harfiah/Makna Relevansi bagi Keberlanjutan Perusahaan
Mottainai Sayang membuang sesuatu yang masih berguna Etika anti-pemborosan yang mendasari efisiensi sumberdaya di perusahaan Jepang
Kyosei Hidup berdampingan untuk kebaikan bersama Landasan filosofis tujuan korporat (corporate purpose) Jepang, seperti pada Panasonic dan Fujitsu
Monozukuri Seni dan ilmu membuat sesuatu Etos manufaktur presisi dan tanggung jawab kolektif atas kualitas, berakar dari tradisi pengrajin (shokunin)
Kaizen Perbaikan berkelanjutan Budaya perbaikan kecil dan terus-menerus yang menopang efisiensi sumberdaya jangka panjang
Shokunin Pengrajin dengan dedikasi seumur hidup pada kesempurnaan Akar budaya di balik ketelitian dan kesabaran proses produksi Jepang
Wa Harmoni Nilai yang mendorong konsensus, tetapi juga menjadi penyebab keengganan berkonfrontasi secara internasional
Nemawashi Pengambilan keputusan melalui konsensus bertahap Proses pengambilan keputusan yang lambat namun inklusif, kadang membingungkan mitra asing
Satoyama / Satoumi Lanskap darat/pesisir yang dikelola berimbang antara manusia dan alam Kerangka indikator keanekaragaman hayati khas Jepang yang disandingkan dengan TNFD
Sanpo yoshi “Baik untuk tiga pihak” (penjual, pembeli, masyarakat) Filosofi dagang lama yang menjadi cikal bakal pemikiran stakeholder capitalism ala Jepang
Wabi-sabi Keindahan dalam ketidaksempurnaan dan kefanaan Nilai estetika yang tercermin dalam pendekatan produk yang tahan lama dan tidak berlebihan
Kamui Roh yang mendiami seluruh unsur alam (kepercayaan suku Ainu) Menunjukkan akar spiritual hubungan manusia-alam di Jepang jauh sebelum era Edo

Kesimpulan yang tak bisa saya hindari setelah menyelesaikan pembacaan atas buku ini adalah bahwa perusahaan Jepang cenderung unggul dalam praktik nature positive bukan karena mengejar tren ESG terbaru, melainkan karena mereka mewarisi kerangka nilai budaya berusia ratusan tahun—dari era Edo, Shintoisme, dan etos pengrajin—yang secara alami menempatkan harmoni dengan alam dan komunitas sebagai tujuan berbisnis itu sendiri, meski warisan yang sama juga melahirkan hierarki kaku dan aversi risiko yang membatasi kepemimpinan mereka di level global.

Yang kemudian muncul dalam benak dan hati saya ketika menuliskan resensi ini adalah harapan. Saya berharap semakin banyak perusahaan Indonesia mau belajar dari perusahaan dan bangsa Jepang—bukan untuk meniru mentah-mentah monozukuri atau nemawashi, sebab akar budaya kita berbeda, tetapi untuk menyerap kesungguhan yang sama: bahwa alam bukan sumberdaya untuk dieksploitasi, melainkan mitra yang harus dijaga keseimbangannya, dan bahwa laba sejati adalah laba yang lahir dari keberlanjutan, bukan yang mengorbankannya. Dan, kalau kita kembali ke akar-akar ajaran tradisional dan menghidupkannya, bukan mustahil perusahaan-perusahaan Indonesia sendiri, dengan kearifan lokalnya sendiri, mampu mewujudkan nature-positive leadership di bumi Nusantara.

–##–