Membaca lagi Peter Senge di Tengah Guncangan Kepercayaan

Oleh: Jalal dan Zainal Abidin

Buku-buku yang baik tidaklah sekadar menarik untuk dibaca, melainkan benar-benar bisa menetap di benak dan ikut membentuk cara kita memandang dunia. Bagi kami, The Fifth Discipline (1990) dan The Dance of Change (1999) karya Peter Senge adalah dua buku semacam itu. Selama tiga dekade menekuni keberlanjutan perusahaan, kami berulang kali kembali kepadanya—bukan karena isinya terus diperbarui, melainkan karena realitas di sekeliling kami terus menyediakan alasan baru untuk membacanya ulang.

Jalal, membaca kedua buku itu di tahun 2000, beberapa bulan setelah buku yang disebut kedua itu terbit, lalu menjadi santri pemikiran Senge di MIT dan Tsinghua University antara 2015–2017. Zainal sedang belajar di MIT dan baru saja terpukau oleh pemikiran Senge beberapa hari lalu sehingga getol pada isi kedua buku. Dan, kami sama-sama merasakan hal yang sama: begitu bermanfaatnya analisis dan nasihat Senge untuk situasi Indonesia kontemporer.

Pekan-pekan terakhir ini, kami mendapati diri kami terus berdiskusi sambil menatap layar yang memuat angka-angka survei dan kutipan pidato kenegaraan. Angka-angka yang kami baca itu cukup untuk membuat siapa pun yang peduli pada bangsa ini khawatir.

Survei nasional Saiful Mujani Research and Consulting (SMRC) yang dirilis akhir Juli lalu mencatat tingkat kepuasan publik terhadap kinerja Presiden Prabowo Subianto merosot dari 81,2 persen pada November 2025 menjadi 51,1 persen pada Juli 2026. Penurunan sekitar 30 poin hanya dalam sembilan bulan, kini membuat tingkat ketidakpuasan yang nyaris menyamai mereka yang menyatakan puas.

Survei-survei lain, dari Indopol hingga lembaga survei lainnya, memerlihatkan tren serupa meski dengan angka berbeda. Ekonomi yang melambat, nilai tukar yang tertekan, dan kekhawatiran atas independensi otoritas fiskal-moneter disebut sebagai faktor utamanya. Sebuah survei di level global dari Ipsos Global Opinion Polls, mengungkapkan bahwa 62 persen warga Indonesia menyatakan Indonesia berada pada jalur yang benar, sementara 38 persen lainnya menyatakan kita sedang menuju arah yang salah.

Yang menarik perhatian kami bukan semata angka itu, melainkan pola respons yang menyertainya. Alih-alih menjadikan penurunan kepercayaan ini sebagai umpan balik untuk introspeksi, retorika dari Istana justru bergerak ke arah sebaliknya: mencurigai motif di balik kritik.

Dalam pidato di Hari Lahir PKB akhir Juli lalu, Presiden menyematkan istilah “londo ireng”—julukan zaman kolonial untuk pribumi yang dianggap berpihak pada penjajah—kepada para jurnalis, akademisi, dan aktivis masyarakat sipil yang kritis. Istilah itu menyusul rangkaian label serupa yang menurut catatan Masyarakat Transparansi Indonesia sudah terlontar setidaknya tujuh kali sejak Oktober 2024: “antek asing”, lalu disusul label “kurawa”, dan “bangsa kepiting” yang gemar—begitu tafsir yang diberikan sendiri oleh Presiden—saling menjatuhkan. Semuanya dialamatkan kepada pihak yang, dengan cara kasar maupun halus, menyampaikan masukan yang intinya adalah keinginan perbaikan kondisi.

Ketidakmampuan Belajar

Sebagai orang yang bertahun-tahun bekerja di persimpangan antara keberlanjutan perusahaan, kebijakan publik, dan gerakan masyarakat sipil, kami mengenali pola ini. Ia bukan monopoli pemerintahan mana pun atau bangsa mana pun. Senge menyebutnya sebagai salah satu dari tujuh learning disabilities—ketidakmampuan belajar—yang menjangkiti hampir semua organisasi besar: the enemy is out there.

Ketika sesuatu berjalan buruk, insting pertama organisasi yang belum menjadi organisasi pembelajar adalah mencari pihak eksternal untuk disalahkan, bukan memeriksa sistem dan asumsi internal yang sesungguhnya menghasilkan masalah itu. Senge mengingatkan bahwa ‘di luar sana’ dan ‘di dalam sini’ biasanya adalah bagian dari satu sistem yang sama; memisahkan keduanya hanya membuat kita buta pada pengaruh yang kita ciptakan sendiri.

Pelabelan yang berulang terhadap para pengkritik ini sekaligus menyingkap disabilitas belajar lain yang oleh Senge disebut the illusion of taking charge—ilusi mengambil alih kendali. Menyerang balik pihak yang dianggap sebagai ancaman terasa seperti tindakan tegas seorang pemimpin, padahal ia adalah bentuk reaktivitas yang menyamar sebagai proaktivitas: energi yang semestinya dipakai untuk memeriksa substansi kritik justru habis untuk melawan sosok yang menyampaikannya. Semakin gigih ‘musuh’ itu dilawan, semakin jauh pula sebuah pemerintahan dari pertanyaan yang sesungguhnya perlu dijawab: apa yang sebenarnya keliru dalam sistem yang sedang dijalankan?

Ketidakmampuan belajar semacam ini punya kerabat dekat lainnya yang tampak dalam gejala-gejala yang kita saksikan bersama: fiksasi pada peristiwa alih-alih pola jangka panjang, sehingga setiap kebijakan yang bermasalah—dari pembatalan kebijakan yang buru-buru ditarik karena reaksi publik, polemik penggunaan anggaran untuk program simbolik di tengah kampanye efisiensi, hingga projek-projek yang dianulir setelah diluncurkan—diperlakukan sebagai kejadian berdiri sendiri, bukan sebagai gejala dari cara pengambilan keputusan yang lebih dalam.

Ada pula yang disebut Senge sebagai The Delusion of Learning from Experience: organisasi—termasuk  pemerintahan—kerap merasa telah belajar karena telah bertindak dan melihat hasilnya, padahal konsekuensi penting dari banyak keputusan besar baru terasa bertahun-tahun kemudian, jauh melampaui siklus evaluasi jangka pendek yang tersedia bagi para pengambil kebijakan.

Yang paling relevan dengan situasi kita sekarang barangkali adalah the parable of the boiled frog yang dipopularkan Senge: katak yang dilempar ke air mendidih akan segera melompat keluar, tetapi katak yang dibiarkan dalam air yang dipanaskan perlahan tidak akan menyadari bahaya sampai terlambat, karena kemampuannya mendeteksi ancaman dirancang untuk perubahan mendadak, bukan pergeseran gradual. Penurunan kepercayaan publik terhadap institusi negara, jika terus dijawab dengan pelabelan dan bukan perbaikan substansi, adalah air yang perlahan mendidih itu. Setiap survei yang menunjukkan angka merosot bukanlah serangan dari luar; ia adalah termometer.

Ambil contoh kebijakan efisiensi anggaran yang digulirkan sejak awal 2025 dan terus diperpanjang hingga tahun ini. Di atas kertas, semangatnya masuk akal: memangkas pemborosan birokrasi, perjalanan dinas, dan belanja seremonial yang selama ini menggerogoti APBN. Tetapi pelaksanaannya menyingkap persis pola yang digambarkan Senge sebagai fiksasi pada peristiwa. Ketika kritik muncul bahwa pemangkasan berisiko menyasar belanja sosial produktif dan transfer ke daerah yang menopang pendidikan serta kesehatan dasar, respons resmi cenderung berhenti pada pembelaan naratif—efisiensi diibaratkan memangkas bagian yang tidak esensial, bukan fungsi inti pemerintahan—alih-alih membuka data rinci pos mana yang dipangkas dan dengan dampak seperti apa.

Belakangan, menjelang penyusunan anggaran tahun berikutnya, kementerian dan lembaga yang sama justru berbondong-bondong mengajukan tambahan anggaran ke parlemen, memunculkan pertanyaan wajar apakah agenda efisiensi itu benar-benar mengubah cara berpikir birokrasi atau sekadar ritual tahunan yang diulang tanpa pembelajaran.

Pola ini juga menyingkap disabilitas belajar lain yang disebut Senge sebagai I am my position: setiap kementerian dan lembaga cenderung mengoptimalkan pos anggarannya sendiri-sendiri, alih-alih merasa memiliki bersama target efisiensi nasional, sehingga yang terjadi bukan perubahan sistemik melainkan tarik-menarik kepentingan sektoral yang berulang setiap tahun. Inilah persisnya yang dimaksud Senge dengan kegagalan melihat pola di balik peristiwa: setiap episode diperlakukan sebagai insiden tersendiri yang cukup dijawab dengan klarifikasi humas, bukan sebagai gejala berulang dari sistem insentif yang belum benar-benar berubah.

Lima Disiplin Organisasi Pembelajar

Di sinilah lima disiplin yang diajukan Senge menjadi relevan, bukan sebagai resep manajemen perusahaan yang dipaksakan ke ranah kenegaraan, melainkan sebagai kerangka refleksi tentang bagaimana sebuah entitas besar—perusahaan, kementerian/lembaga, atau bahkan bangsa—bisa menavigasi turbulensi tanpa kehilangan arah.

Disiplin pertama, personal mastery, menuntut kejujuran individu termasuk mereka yang memegang kekuasaan tertinggi untuk terus-menerus memerjelas apa yang benar-benar penting bagi mereka dan melihat kenyataan secara objektif, bukan versi kenyataan yang paling nyaman didengar.

Kedua, mental models: kesediaan menguji asumsi-asumsi yang selama ini dianggap given, termasuk asumsi bahwa kritik yang tajam pasti berakar pada kepentingan asing, bukan pada kepedulian domestik yang tulus.

Ketiga, shared vision, visi bersama yang dibangun melalui dialog sungguhan, bukan visi yang didiktekan dari atas dan diharapkan diikuti karena otoritas semata.

Keempat, team learning, kapasitas untuk berpikir bersama secara jernih melampaui kepentingan sektoral masing-masing kementerian atau lembaga.

Dan yang menopang semuanya, disiplin kelima: systems thinking, kemampuan melihat bagaimana kebijakan efisiensi anggaran, program-program populis, tekanan nilai tukar, dan reaksi terhadap kritik saling terhubung dalam satu jalinan sebab-akibat yang sirkular, bukan garis lurus dari niat baik ke hasil baik.

Dalam The Dance of Change, Senge dan timnya melangkah lebih jauh: mengapa begitu banyak inisiatif perubahan yang dimulai dengan semangat besar akhirnya mandek atau bahkan berbalik arah? Salah satu jawabannya adalah tantangan yang mereka sebut “ketakutan dan kecemasan” di kalangan mereka yang merasa posisi atau reputasinya terancam oleh keterbukaan informasi—sehingga naluri bertahan lebih kuat daripada dorongan untuk belajar.

Tantangan lain adalah kesenjangan antara ucapan dan tindakan para pemimpin: ketika pucuk pimpinan menyerukan keterbukaan terhadap masukan namun perilakunya sendiri justru menghukum siapa pun yang menyampaikannya, seluruh organisasi dengan cepat membaca sinyal yang sesungguhnya—dan menyesuaikan diri dengan menutup mulut, bukan membuka pikiran. Ironisnya, semakin represif respons terhadap kritik, semakin sedikit informasi jujur yang sampai ke puncak, dan semakin besar risiko bahwa keputusan-keputusan penting diambil di atas gambaran realitas yang sudah terdistorsi.

Gejala ini adalah wajah lain dari disabilitas belajar ketujuh yang dipetakan Senge: the myth of the management team, mitos tim manajemen yang tampak kompak dan sepakat dari luar, padahal kekompakan itu sering kali dibeli dengan cara membungkam perbedaan pendapat di dalam. Semakin sebuah lingkaran inti kekuasaan—kabinet, staf khusus, atau tim komunikasi Istana—memprioritaskan kesan solid di hadapan publik, semakin besar kemungkinan informasi yang tidak menyenangkan disaring habis sebelum sampai ke pengambil keputusan tertinggi. Hasilnya adalah apa yang oleh Senge disebut skilled incompetence: sekumpulan orang cerdas yang justru sangat terampil menghindari percakapan yang paling mereka butuhkan.

Wawasan Lintas-Konteks

Kami tidak sedang berpretensi bahwa kerangka Senge, yang lahir dari pengamatan terhadap korporasi di negara-negara maju pada dekade 1990-an, bisa ditempelkan begitu saja ke lanskap politik Indonesia yang punya sejarah, struktur kekuasaan, dan tekanan elektoralnya sendiri. Tetapi ada satu wawasan intinya yang bersifat lintas konteks: organisasi apa pun—termasuk sebuah bangsa—yang kehilangan kapasitas mendengar suara-suara yang tidak nyaman, sedang kehilangan salah satu mekanisme kelangsungan hidup paling mendasar yang dimilikinya.

Kritik, sekasar apa pun penyampaiannya, adalah data. Data itu tentu saja bisa salah, berlebihan, atau bermotif kurang murni. Tetapi memerlakukan seluruh data yang tidak menyenangkan sebagai serangan yang harus dilawan, alih-alih sinyal yang harus diperiksa, adalah cara tercepat memutus umpan balik yang justru dibutuhkan untuk memperbaiki arah.

Menjadi organisasi pembelajar tidak berarti pemerintah harus menyetujui setiap kritik yang datang, apalagi yang disampaikan dengan nada provokatif atau tidak berdasar. Senge sendiri tidak pernah menyarankan organisasi menelan mentah-mentah semua masukan. Yang ia tawarkan adalah pemisahan yang lebih jernih antara memeriksa substansi kritik dan memeriksa dengan saksama motif pengkritiknya. Lembaga pemantau seperti Masyarakat Transparansi Indonesia maupun para aktivis hak asasi manusia yang belakangan meminta dihentikannya pelabelan semacam ini pada dasarnya sedang menawarkan hal yang sama: kembalikan perdebatan pada data dan kebijakan, bukan pada tuduhan terkait kesetiaan.

Secara konkret, ini bisa berarti pentingnya forum-forum dialog kebijakan yang rutin dan bukan seremonial, mekanisme keterbukaan data anggaran yang bisa diverifikasi publik secara independen, serta budaya di lingkaran Istana yang memberi ruang bagi laporan buruk untuk naik ke atas tanpa penyaringan yang membuatnya terdengar lebih baik dari kenyataan—apa yang oleh Senge disebut sebagai prasyarat mendasar bagi pembelajaran tim yang sesungguhnya.

*****

Kita di Indonesia sedang berada dalam titik yang oleh Senge disebut sebagai peluang pembelajaran generatif—momen ketika tekanan eksternal cukup besar untuk memaksa organisasi memeriksa ulang asumsi-asumsi lamanya, tetapi belum sampai pada titik krisis yang membuat pembelajaran menjadi mustahil karena semua energi terkuras untuk bertahan hidup. Jendela semacam ini tidak pernah terbuka lama. Jika direspons dengan defensif dan pencarian kambing hitam, ia akan menutup, dan yang tersisa hanyalah pengulangan pola lama dengan konsekuensi yang membesar. Jika direspons dengan kesediaan mendengar—sesulit apa pun itu bagi siapa pun yang berada di puncak kekuasaan—ia bisa menjadi titik balik menuju pemerintahan, dan bangsa, yang benar-benar belajar.

Sebagai dua orang yang telah menghabiskan kehidupan profesional kami untuk meyakinkan korporasi bahwa mendengarkan pemangku kepentingan yang kritis bukanlah kelemahan melainkan bentuk kecerdasan bertahan hidup, kami percaya prinsip yang sama berlaku bagi negara. Bangsa yang menutup telinga terhadap kritiknya sendiri, dengan dalih apa pun, sedang memilih menjadi katak dalam air yang perlahan mendidih. Pilihan untuk melompat keluar—untuk benar-benar mendengar, memeriksa asumsi, dan belajar—masih terbuka. Tetapi jendela itu, seperti semua jendela pembelajaran, tidak akan menunggu selamanya.

 –##–

Depok, 2 Agustus 2026 – Denpasar, 3 Agustus 2026